外卖终极对决,饿了么需要耐得住性子

滴滴外卖消停之后,刚平静没几天的外卖市场最近再次掀起风浪。

自4月份被阿里收购以来,饿了么进入调整期,自顾不暇的情况下只好“两耳不闻”美滴战事。但是,在美团点评IPO的时间窗口,饿了么开始动作频频。

先是发动“夏季战役”,在7-9月期间每月10亿补贴外卖大战。价格战之外,饿了么还祭出了“联盟”的大旗,在阿里的新零售战略下,与口碑、盒马形成线上线下联动阵营,希翼形成阿里本地生活服务的尖刀,直插美团心脏。

这一切看上去很美,也很顺理成章,但是饿了么似乎忽视了一个至关重要的因素——时间。凡事欲速则不达,饿了么显得“急功近利”了。

饿了么返场:欲速不达

在正确的时间做正确的事情,才会有事半功倍的结果。

阿里整合饿了么的130多天,饿了么就带着KPI贸然出征了。一张饿了么召开全国代理商大会的PPT流出,饿了么提出了三大目标:

  • 第一年极致竞争,目标外卖50:50;
  • 第二年升维格局,目标外卖80:20;
  • 第三年重构本地生活服务价值链,一统江湖,舍我其谁。

气势不输,输了现实。饿了么仓皇出击,显然踩错了时间点。

并入阿里首当其冲要做的事情便是团队的调整,两支团队,两种文化,不同基因,并非简单的排列组合能够去理顺的,没有这个过程,团队或将面临一盘散沙的危险。然而,阿里给出的时间只有4个月。

“隔一个月问就跟不上,别人说了你也听不懂”

一位饿了么的原高层人士对《财经》评价,刚离开的时候他还经常打听饿了么的动向,但后来人员、组织架构都变得太快了。饿了么进入调整期,首先是人员架构的调整,饿了么的原创团队几乎全都退出了一线岗位。

根据饿了么近期更新的股权信息显示:饿了么的法定代表人由创始人张旭豪,变更为阿里副总裁王磊,董事由程维、计越、康嘉、汪渊、罗宇龙、张旭豪、吴敬阳变更为王磊,股权投资人由邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉变更为阿里巴巴。

虽然饿了么新任CEO王磊说,阿里只派了他和一位CFO、一位HR来了饿了么,而且现在向他直接汇报的22位同事中有15位是原饿了么员工,但是外界依然可以从股权信息的变化中看出,饿了么的原创团队几乎全都离开了一线管理岗位。

饿了么成立到今天已经有10个年头,能够在外卖江湖中占据一席之地,一个团队的文化和创始人、一线高层的配合。理所当然的成为企业的核心引擎,而如今改弦易帜的饿了么,面对的却是不同的团队和企业文化。

创始人张旭豪出任饿了么董事长,并兼任阿里巴巴CEO张勇的新零售战略特别助理,严格来讲在运营与执行上几乎进行了隔离。张旭豪成立“孤家寡人”,而他在面对采访时表示:饿了么团队要求阿里派一位CEO来管理饿了么。

对于创始人而言,他已经是利益获得者,至于团队和未来已经不是张旭豪的“分内事儿”了。

饿了么新CEO王磊对业务团队动了大刀子,在大区层面将交易平台与物流团队相整合。原先在一个大区里,饿了么的交易团队和物流团队均有各自的负责人,大区负责人再向张旭豪汇报。变更过后,由大区经理统筹交易与物流,再向运营负责人汇报。

对于一个企业来,人事的大调整需要时间去适应。因为其中更是涉及到各个业务线上的对接,包括商家、骑手体系的对接、团队的执行调整、企业的战略和目标等等方方面面的协同。

作为阿里本地生活服务的重要入口,现在淘宝和支付宝都已经为饿了么开了外卖入口。同时,饿了么的配送体系还要与盒马、大润发、天猫小店的阿里体系内的其他业态相互打通,外卖员的数据也要与其共享,才能实现物流的统一运作。在会员体系上,饿了么要与其他板块形成联动的话,也必须要实现会员数据的共享。

如此一来,饿了么需要在流量端、会员端、供给端、物流体系等方面与阿里业态进行对接。这些都需要一步步去推行,是个细致且漫长的过程,这个过程中涉及人的工作,更是需要预留出学习的时间。

然而,饿了么却来了一个“速成”。

就像王磊所说:在世界杯之前,优酷拿下转播权,饿了么要在优酷上线夜宵活动,因为优酷拿下世界杯转播权时已经临近开幕,所以这是一个急任务。阿里的员工可以很快组成一个项目组,但饿了么的员工却还搞不清楚权限该怎么对接。

显然,问题并不出现在执行力上,而是调整出现了问题。尤其值得注意的是:两个基因不同的团队,需要的是如何实现相吸,而不是相互排斥。

在近日王磊的数篇专访中,王磊对饿了么短期发展目标的锁定非常清晰,却唯独看不到他对于饿了么该如何融入阿里企业文化的判断。 当被问及如何保证饿了么员工理解阿里的愿景和目标时,王磊说:“先不把他们拉远了,拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”,先把50%做到,先变成一个竞争的业务。”仍旧在谈业务。

团队整合、业务对接、文化融合等均需要漫长的整合期,阿里的急就章无非是把饿了么推向“犯错”的边缘。由此不难断定,短期内,饿了么难有实质性的成长,

饿了么失速:战略和资源不匹配

阿里的决心就是饿了么的信心,阿里的投入没有上限要求。

饿了么CEO王磊不无如是说,并入阿里的饿了么最不缺的就是资源。

对于生活服务领域的重要入口,毫无疑问,阿里愿意为饿了么大手笔投入,带兵打仗除了粮草充足更需要有与资源相匹配的战略。

“在任何场合,企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此,战略基本上就是一个资源配置的问题,成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。”

科恩集团董事长威廉·科恩曾经说过。

如今的饿了么背靠阿里数据、财力、流量等优势,如同手握一副好牌。然而,在互联网行业内,把一手好牌打烂了的,并不在少数,口碑和淘点点就是一个最好的说明。

阿里抢亲饿了么之时,张勇就对饿了么有过这样的明确定位:此次收购完成后,阿里巴巴将以餐饮作为本地生活服务的切入点,以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务,结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务,产生化学反应,形成对本地生活服务领域的全新拓展。

一言以蔽之,饿了么的战略定位在于生活服务领域承压,为阿里打造三公里理想生活圈服务。因而,不难看出饿了么、口碑、盒马的合并之时间问题。

从中期的战略看,饿了么要实现的是到家业务和口碑的到店场景、盒马的最后一公里运力等去实现协同,长期战略则是饿了么作为阿里的生活服务主力,联动飞猪、出行等“住行娱”的布局,以期实现生活服务生态的协同。

因此,由于短期内面临调整的动荡和诸多不确定因素,饿了么很难有所作为,更别说提高市场份额。对于饿了么来说,眼下要做的是理清内部结构,明确战略打法,然后一步一步扎实地推进。作为正确战略与恰当节奏的结果,市场份额是水到渠成的事情。

然而, 事实上,饿了么一上来便嚷着要做生活服务领域的老大,眼中只有市场份额,要在三年内把美团甩在身后,其实是本末倒置。

并不是天上掉下的馅饼,如今,美团能够坐上生活服务第一这把交椅,在到家、到店、酒旅、出行四大板块上,可谓步步为营。业务板块清晰、跑出自己的竞争力,美团真正意义抓住机会推进资源的最好利用,实现了规模效应的同时,协同效应初显。

饿了么临渊羡鱼,一味打响价格战,丢出“口号式”的目标,不如退而结网,在结网上下好功夫。理清自身结构、明确战略打法、打通生态,为长远目标计算。

“人不是生来就被打败的,一个人可以被毁灭,却不能被打败”。

既然想拿下生活服务领域这条大鱼,饿了么就要耐得住性子、忍得下欲望,去结一条扎扎实实的大网,并像海明威笔下的老人那样拼尽全力地搏一把。

 

本文由 @IT三少 原创发布于运营癖。未经许可,禁止转载

题图来自网络

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